INTRODUCCIÓN
En toda una empresa
debe haber una planeación estrategia que pueda ser aplicable para el
rendimiento y funcionamiento de la misma. Todo esto desprende diferentes áreas
enfocadas a la planeación de vida futura como los puestos que ocupa uno dentro
de la empresa, enfocadas a este tipo de requisiciones que queremos dar a
conocer.
|
el primero, es una planificación de la
trayectoria de un trabajador considerando los años de experiencia, desempeño,
entre otras características que lo hacen idóneo para ocupar un cargo superior
que se encuentre vacante y así llenar las expectativas de los profesionales de
la organización que se encuentran constantemente en un proceso de desarrollo.
el segundo, Por su parte, cuando se habla de
planeación de reemplazos, se toma como base fundamental un conjunto de
competencias (mapa de competencias) con las que posiblemente cuenta o están en
fase de perfeccionamiento, no contemplan el crecimiento profesional del
colaborador en función del factor tiempo ni el académico, es decir, se estudian
las potencialidades del trabajador para someterlas a un proceso comparativo con
las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar uno de los cargos
disponibles, se logra la adecuación persona-cargo.
COMPETENCIA A REALIZAR:
Realizar la planeación del capital humano en una
organización, aplicando el proceso correspondiente.
2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERAS Y REMPLAZO.
PLAN DE CARRERA.
Un plan de carrera es un
conjunto de pasos y niveles condicionados por factores como la experiencia,
nivel académico o calidad del desempeño que se le ofrece al candidato o al
trabajador para motivarlo y ofrecerle un futuro próspero basado principalmente
en su esfuerzo. Si el empleado logra lo establecido para alcanzar una posición superior
que se encuentre vacante, puede reclamar lo que le corresponde.
La
planeación y desarrollo de carrera es importante para una organización, ya que
asegura que habrá disponibilidad de gente con las habilidades y experiencia
necesaria cuando se les necesite.
Carrera: curso general que una persona elige seguir a lo largo de la vida de
trabajo. Planeación de carrera: proceso continúo por el cual un individuo
fija sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarla. Ruta de
carrera: línea de
movimiento flexible, a través de la cual un empleado, puede moverse durante su
empleo en una empresa. Desarrollo
de carrera: enfoque
formal que asume la organización para cerciorarse de que estarán disponibles
las personas con las aptitudes y experiencias correctas, cuando se les
necesite.
DOS TIPOS DE CARRERA:
PLANEACION DE CARRERA
INDIVIDUAL: La planeación de carrera empieza con el
autoconocimiento. Se debe tomar en cuenta cualquier cosa que pueda
afectar el propio desempeño en un puesto futuro. Una autoevaluación realista
puede ayudar a una persona a evitar errores que pueden afectar todo el progreso
de su carrera.
Algunas
herramientas útiles incluyen un balance de fortalezas-debilidades y una
encuesta de preferencias y desagrados. Sin embargo, cualquier enfoque racional
que ayude a la autocomprensión suele ser útil.
PLANEACION DE LA
CARRERA ORGANIZACIONAL: Se le llama planeación
de la carrera organizacional al proceso de establecer rutas de carrera dentro
de una compañía.
Entre
los objetivos del plan de carrera se destacan:
Fortalecer
las Estrategias del Negocio
Retener
el personal con talento
Reconocer
el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organización
Gestionar
movilidad del Recurso Humano
Propiciar
la motivación del personal
Fortalecer
la cultura y clima organizacional
Evaluar
los planes de formación y proteger la gestión del conocimiento
Crear
y mantener la imagen externa de la compañía.
Para
gestionar el plan de carrera se requieren:
El
plan estratégico de la empresa
las
políticas organizacionales
estructura
organizacional
planeación
del talento humano
perfiles
de los cargos
resultados
del proceso de elección de personal
resultados
del proceso de gestión del desempeño
evaluación
del potencial del desarrollo y proceso de formación.
PLAN DE REEMPLAZO.
Plan de Reemplazo o sucesión: Esta actividad se
relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para ocupar
puestos cuyas vacantes se han de producir.
FÉLIX SOCORRO ESTABLECE QUE:
Los
planes de remplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez
organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el
mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa,
actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una
fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se
traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a los
futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su
trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.
Beneficios similares entre plan de carrera y plan de reemplazo:
Propiciar
el desarrollo de conocimientos y experiencia
mayores
niveles de pertenencia
motivación
e interés
establecen
las condiciones para que los colaboradores logren un desempeño más eficaz
contribuirán
al logro de los objetivos organizacionales.
Además,
es muy importante que la organización suministre a los trabajadores las
herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y finalmente
crecer dentro de la compañía a través de la acciones como las promociones y
planes de remplazo que además de ser estrategias motivacionales, son una fuente
extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado
en el interior de la empresa.
Cuadros de reemplazo: La acción consiste en
designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos.
Este reemplazante debe
estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de tener un
nivel de desempeño que permita la continuación normal de las operaciones.
Remplazos de emergencia: Comprende a personas
capaces de mantener en funcionamiento adecuado los aspectos más básicos y de
corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra
persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario.
Las diferencias entre los
cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia, es que los requerimientos
sobre el potencial y sobre la experiencia requerida son más altos en el primer
caso que en el segundo.
Cuando se hace necesario
cubrir un puesto por encima del primer nivel operativo, muchas organizaciones tienen la política de privilegiar a los
candidatos internos con respecto a los externos, provenientes del mercado de trabajo.
Esta es una buena
política, que hace un mejor aprovechamiento del talento existente y que genera
reconocimiento entre las personas que ya están trabajando. Se plantean entonces
las cuestiones de si efectivamente existen candidatos internos para la
posición, y si es así cuáles son los que están en mejores condiciones de
desempeñar el puesto.
Respecto a esta decisión, la Teoría de la Organización Requerida ofrece dos
recomendaciones precisas:
Con respecto a los criterios de evaluación de candidatos, utilizar
el método de los tres factores:
Potencial, o capacidad potencial actual.
Conocimientos, habilidades y experiencia requeridos para ejercer
el puesto.
Compromiso personal del candidato con las tareas propias del puesto.
Con respecto a la evaluación del grado de cumplimiento de cada uno
de estos tres factores:
Hacer un uso correcto del buen juicio gerencial por parte de
personas que conocen a los candidatos y que saben cómo trabajan.
Desalentamos la utilización de especialistas externos en este caso,
a diferencia de lo que recomendamos para postulantes externos.
Es muy frecuente en estos
casos que las personas responsables por la selección deseen apoyarse en
evaluaciones de expertos externos. Suelen alegar que su propia gente no está en
condiciones de evaluar correctamente, que prefieren tener evaluaciones
"objetivas", y otras razones.
En realidad, cuando hay
gerentes que han compartido el ambiente de trabajo con los candidatos, siempre existe información válida para hacer la
selección. De hecho, esta información es más válida y precisa que la que puede
ofrecer un experto externo.
Es cierto, por otra parte,
que con frecuencia esta información está, pero no es utilizable. Esto se debe a
que los evaluadores no tienen formas precisas y mutuamente comparables de
expresar sus evaluaciones, o bien a estructuras o sistemas inadecuados.
Este es uno de los problemas en los que podemos ser de ayuda.
En rigor, nuestra acción no está dirigida a hacer
la selección interna como tal, sino a crear las condiciones para que esta
decisión se pueda tomar correctamente. Cuando esto se ha hecho una vez, el sistema de selección interna queda
instalado para su uso en lo sucesivo.
LAS FASES DE NUESTRA TAREA
SON:
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
ü
Uso de la información disponible sobre la misión del puesto, el perfil de competencias requeridas y las
relaciones jerárquicas e inter funcionales con otros roles.
ü
Determinación del nivel de trabajo por el método del
Alcance-Temporal de la Discreción.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS INTERNOS
Ø
Evaluación del potencial de candidatos internos.
Ø
Uso de fuentes de información interna sobre conocimientos, habilidades, experiencia y
circunstancias particulares de los candidatos.
LA ESTRUCTURA DE DECISIÓN
v
Definición de responsabilidades y autoridades del gerente indirecto, del gerente del
gerente y del sector de Recursos Humanos en el proceso de selección.
v
Saber cómo se hace la evaluación del potencial de la gente que ya
está trabajando en la organización.
v
Saber cómo se mide el nivel de trabajo de los puestos.
FUENTES DE INFORMACIÓN.
cual es la diferenci de un plan de carrera y de remplazo
ResponderEliminar